作为陪伴集团近十年的员工，新任集团财务管理中心总监的李海亮始终以工作为重心，协助集团先后完成了清华西区项目土地、清华东区项目土地、北公司、南关地块等项目重点测算工作；积极完成各板块月度财务分析机制，推动财务管理从传统核算向财务经营管理迈进。

通过中层管理干部培训，他对中层管理者的角色定位有了更清晰的认知，在团队管理与沟通协调方面掌握了目标分解、任务分配的科学方法；在领导力与执行力提升、战略思维与业务洞察方面，学会从公司整体战略视角思考部门工作的优先级。他认为，培训不仅是知识的输入，更是管理思维的“系统升级”。中层管理者既是“战略翻译官”，也是“团队发动机”，需要在专业能力、人际连接和战略视野之间找到平衡点。这些收获不仅为晋升提供了“硬实力”支撑，更让他对更高阶的管理岗位有了更清晰的认知和准备。

基于晋升后的管理角色，他将以“业财融合”和“价值创造”为核心目标，结合行业趋势与企业战略需求，从战略财务、数字化升级、风险管控及团队赋能等方向制定规划，致力于推动财务管理从传统核算向财务经营管理、战略支持转型。

深耕一线，十年如一日，是张建的日常工作真实写照。新任置业集团设计管理部总监的他拥有丰富的设计管理经验，近几年累计完成各类施工图及方案设计约84.84万平方米，为各项目的顺利开展提供有力支撑；累计成本优化金额近千万元；在工作中，他逐步建立《九鼎建筑集团建筑施工图设计审查要点》《九鼎建筑集团设计质量缺陷库》《九鼎置业集团建筑构造材料做法》等设计管控制度，让管控工具成为工作的有力抓手。

在中层管理干部培训中，他清晰了集团的战略发展方向，学习到了其他业务单元的相关知识，逐渐由执行思维向管理思维、经营思维转变，为更好地完成工作起到了指引作用。

张建认为在工作中还有很多可以改进的方向，在工作方式上要转变思维方式，提升格局和站位。由部门思维转变为全局思维，与董事长对标对频，保障对公司长远发展及项目落地；多角度分析问题，关注客户的痛点及品质提升，把握市场方向，高效推进设计管理工作；在工作能力上要全面发展，提升个人综合能力。作为设计管理部的部门负责人，不仅要在专业技能上独当一面，还要通过学习实践，增强沟通协调等管理方面的能力，逐步向跨部门综合型管理岗位发展，为公司发展贡献更多的力量。

2001年加入集团至今，深耕工作二十余年。晋升为置业集团合约招采部总监的汪金龙主要负责统筹管理集团招采工作，对集团经营目标、过程管控、招采成果进行负责。任职期间，他规范集团及各职能中心的采购管理，坚持“简单、透明、公平、充分竞争”的采购原则，确保规避过程风险，创造集团价格优势。重点在台账建立、制度编制完善、供方管理、招采方案确定、组织架构搭建实施等方面高效完成工作任务。

通过中层管理干部培训，汪金龙深刻认识到中层干部不仅是公司战略的“执行者”，更是承上启下的“桥梁”和“赋能者”。过去，他更多关注如何完成任务指标，却忽略了团队成员的成长需求。今后，他将更注重培养团队成员的主动性和责任感，真正实现从“管事”到“管人”再到“管心”的转变。同时，他还将尝试采用在跨部门协作项目中以“目标对齐+过程辅导”的模式，减少“命令式管理”，让团队成员在明确方向的前提下自主发挥。

基于新的工作角色，汪金龙将进一步强化战略采购能力，将采购策略与企业整体战略深度结合，通过供应链优化提升企业成本竞争力；在做好做强合约招采部日常业务性工作的同时，尝试从经营和管理角度开展供应链融资、战略集采等工作。

新任置业集团成本管理部副总监的邹冠莹主要负责置业集团成本管理工作，涵盖了从项目强排方案投资测算、项目立项、目标成本制定、动态成本管控以及过程中变更洽商、进度款审核，到工程完成合同结算的全过程成本管理工作。

在新的工作角色中，她将时刻牢记身份，以公司利益为出发点，以合同条款为基准，以现场核实为准绳，以不高于市场价格为指导原则，细心把握项目过程管控中的变洽审核、认质认价、进度款审核、结算审核工作；同时，邹冠莹还计划完善成本管理体系，建立健全成本管理制度；加强成本管控手段，提升全员成本意识，使成本管理工作更加精细化。

晋升为置业集团开发报建部总监的洪磊，主要负责凤凰城及阳光小区项目竣工验收，完成楼栋供水、供电、供气工程，保障各项目零缺陷交付；协助上级主管单位完成对各项目安全、质量检查，保证顺利通过。

在中层管理干部培训中，他通过系统学习对公司战略有了更深入的理解，掌握了更多管理技巧和工具，提升了领导力、沟通协调能力以及风险控制能力，增强了对团队管理的责任感和服务意识。在组织团队工作方面，让团队成员之间的沟通更加顺畅，协作更加紧密，更好地识别和管理潜在风险，确保运营的安全性。

在未来的工作中，洪磊将进一步提速增效，缩短关键节点审批时间，确保项目开发节奏；完善风险管控，提前预判政策变动，减少报建过程中的突发问题；提升团队能力，培养能独立负责项目的报建骨干。同时，他还将在优化流程、政策研究、团队管理等方面着重规划，进一步建立标准化报建模板，与政府审批部门保持良好沟通，定期组织内部培训，分享成功案例和常见问题，实行“老带新”机制，快速提升新人能力。   

自任职以来，陈凯主要承担了地产行业政策走势分析、周期性市场表现分析、储备土地价值研判、在售项目产品力迭代、存量产品多业态定价、在销项目客户分析、周期性营销推售与价格策略方案撰写、商战赋能等职责，为提高地产在售项目溢价能力，抢占市场有限成交以及营销团队的稳定性发展提供了重要支撑。

面对此次晋升，她始终保持感恩与敬畏，她认为晋升机会离不开公司领导的信任和托举，离不开同事的支持与配合。在后期的工作中，陈凯会以“空杯心态”面对晋升，精进自己研策和后策业务的同时，多多思考如何从前端定位助力后期营销，要敢于突破惯性思维，勇敢走出舒适区，带领团队成员一起“把手伸长一点，让脑多想一点”，在这个过程中，实现团队每一位成员的成长迭代与自我精进。同时，从经营视角出发，把眼光放高、放长远，坚持成为跨业务板块相互赋能的推动者和执行者，为集团经营贡献自己的力量。

新任集团监事会主席助理兼置业集团销售管理部客服部总监的他拥有丰富的客诉管理经验，曾主导优化客户响应流程，建立“问题处理机制”，提高客户解决时效，全时效提高公司回款速度，让客户满意度提升至90%以上。在渠道效能提升方面，制定“渠道分级管理策略”，针对核心渠道推出专属服务包；同时整合渠道管理资源，搭建整合渠道“火锅”管理平台，让渠道运营效率大幅度提升。他认为，客服与渠道是连接公司与客户的“双引擎”，唯有以专业能力为基、以数据驱动为翼，才能筑牢业务发展的护城河。

中层管理干部培训期间，他实现了从“执行层”到“决策层”的视角转换、从“任务驱动”到“愿景凝聚”的管理升级、从“经验导向”到“方法论支撑”的科学进阶，例如将集团“数字化转型”战略融入部门规划，推动客服系统与渠道平台数据互通；为团队制定“个人发展-部门目标-公司愿景”三级对齐机制，让每个人清晰“工作意义”；用“界定问题-拆解要素-验证假设-落地执行”四步法应对复杂挑战，提升问题解决能力。

在未来工作发展的道路上，他为自己制定了5年发展目标，短期内完成客服整体升级，释放人力、聚焦高价值服务；建立渠道“风险预警-资源倾斜-活水计划”全周期管理模型，将渠道合作稳定性提升至90%以上。中期内搭建客户与渠道“双维度价值评估体系”，为不同类型客户、渠道提供差异化服务方案；主导“渠道共创计划”，联合优质合作伙伴开发定制化产品包，创立行业渠道合作项目标杆。长期内推动客服与渠道业务向“客户成功”模式转型，从“解决问题”到“创造价值”；培养一支“懂业务、善管理、能创新”的复合型团队，为集团输送更多优秀管理者。